Erwin Wagner
Hubert Aichler
Marketingagentur für
die Automobilwirtschaft
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Die große unternehmerische Aufgabe: Kundenbeziehungen pflegen!
Kein Unternehmer wird der Behauptung widersprechen, dass seine Firma von
den Kunden lebt und dass diese letztlich alle Gehälter bezahlen - sofern es
sich nicht um einen von Subventionen unterstützten Staatsbetrieb handelt. Die
Kunden sind das Kapital des Betriebes, sie sind die Zukunft, sie entscheiden
letztlich über das Schicksal für alle im Unternehmen beschäftigten
Mitarbeiter/Innen. Eine simple und unzureichend bekannte Feststellung, die
jedoch in der Praxis nicht immer das Tun und Handeln der Beteiligten
bestimmt. Wirft man einen Blick in die Kundenstammdateien, die in den
verschiedenen DMS erfasst sind, stellt man erschrocken fest, dass ein Teil der
darin erfassten Kunden aus Sicht des Aftersalesgeschäfts nicht mehr aktiv
sind, d. h. sie haben schon längere Zeit keine oder nur noch geringe Umsätze
getätigt. Sie haben ein, zwei Jahre und oft länger keinen Cent mehr in die
Kasse gebracht. „Tote Kunden“ sagt man dazu. Wer aber hat sie sterben
lassen?
Die Aftersales-Umsatz- und Ertrags-Potenziale, die in den Stammdateien
stecken, werden häufig nur ungenügend ausgeschöpft. Es kann doch nicht
angehen, dass man sich, obwohl man auf Gedeih und Verderb von der
Kundenbeziehung abhängig ist, nicht ausreichend um die Kunden und deren
Potenziale kümmert. Viele Aussagen über Serviceumsätze in Autohäusern
ergeben ein übereinstimmendes Bild: Mit etwa 20 % aller Kunden werden 80 %
des Aftersales-Umsatzes erwirtschaftet! Aus dieser Tatsache muss man Fragen
stellen und aus den Antworten die richtigen Rückschlüsse ziehen.
Die Kernaufgabe jedes Unternehmens ist - und das gilt nicht nur für die
Autohäuser - sich um die Kunden und um deren Kaufverhalten zu kümmern.
Warum kaufen Kunden? Wie oft kaufen sie? Was kaufen sie? Warum kaufen
Kunden nur einen Teil des Bedarfs bei uns? Ist ein anderer Anbieter attraktiver
als wir? Aus welchem Grund haben wir Kunden verloren und was können wir
tun, damit wir künftig keine weiteren Kundenverluste mehr erleiden müssen?
Wie können wir verlorene Kunden wieder zurückgewinnen - aber auch: Was
müssen wir tun, damit wir gute Kunden gar nicht erst verlieren? Diese Fragen
muss man sich ständig stellen und aus den Antworten die richtigen Strategien
dazu finden. Sonst fischt man im trüben Teich, ohne Durchblick, ohne richtige
Orientierung und gefährdet so die Zukunft seines Betriebes und die
Arbeitsplätze der Mitarbeiter.
Kontrolle der Kunden-Wertentwicklung
Der erste Schritt ist, die Kundenbindungsquote im Haus an der
Umsatzaktivität der Kunden zu messen. In einer ersten Betrachtung geht man
daran, zwischen kaufenden und nicht kaufenden Kunden zu unterscheiden. Bei
den Kunden ohne Umsatz muss man weiter unterscheiden, wie lange denn
kein Kontakt mehr zum Autohaus bzw. zur Serviceabteilung bestand. Moderne
DMS-Systeme lassen hier verschiedene Selektionsmöglichkeiten zu - im
Allgemeinen geht man so vor, dass man in der DMS einen Suchlauf startet, der
z. B. alle Kunden (besser gesagt die Fahrgestellnummern, also die
Kundenfahrzeuge) auswirft, die 25 Monate und länger keinen Serviceumsatz
mehr generiert haben. Aus reichlich Erfahrung auf diesem Gebiet ist eine
weitere Arbeit mit diesen Kunden nicht effektiv. Aufwand und Nutzen stehen in
keinem Verhältnis zueinander. Weiter sind in diesem Bereich auch viele
Wohnortwechsel zu verzeichnen. Die Post gibt bekannt, dass sich pro Jahr
etwa 12 % aller Adressen durch Umzug ändern.
Im zweiten Schritt kann man die nun verbleibenden Adressen in folgende
Kategorien einteilen, nämlich:
1. In Kunden mit einem jährlich überdurchschnittlichen Serviceumsatz.
2. Kunden mit einem jährlich durchschnittlichen Serviceumsatz.
3. Kunden mit einem jährlich unterdurchschnittlichen Serviceumsatz.
4. Kunden ohne Serviceumsatz seit 12 bis 24 Monaten.
Die Kategorie 1 und 2 zeigt alle Kunden auf, die loyal zum Autohaus stehen
und die Serviceleistungen komplett dort durchführen lassen. In der Kategorie 1
finden sich zum Beispiel die „Vielfahrer“ wieder, in der Kategorie 2
überwiegend die „Normalfahrer“. Hier ist der Hebel anzusetzen, denn es gilt
keinen Kunden aus einer dieser Kategorien zu verlieren, denn sie stellen die
Existenzbasis des Autohauses dar. Für die Kunden der Kategorie 3 muss man
dringend Überlegungen anstellen, damit sie wieder in die „Normalkategorie 2“
wandern, d. h. in diejenige, in der jeder Kunde wenigstens durchschnittliche
Serviceumsätze generiert und für die Kunden im Bereich 4 gilt es, Maßnahmen
zu ergreifen, mit denen man sie wieder in das Autohaus zurückführen kann.
Dringende Aufgaben für die Autohaus-Zukunft
Diese grundsätzliche Betrachtung ist die Grundlage der
Kundenbindungsstrategie, denn diese soll natürlich zur maximalen
Ausschöpfung der Kundenumsatzpotenziale führen. Dazu noch ein kurzer Blick
auf die Situation im Service für die nächsten Jahre:
Der Service-Markt wächst nicht mehr! Innerhalb des
Gesamtfahrzeugbestandes verliert man an Serviceumsatz durch geringere
Nachfrage (verlängerte Serviceintervalle, bessere technische Qualität, längere
Standzeiten der Verschleißteile usw.). Prognosen zeigen auf, dass man
innerhalb der nächsten fünf Jahre noch ca. 30 Minuten an jährlicher Arbeitszeit
pro PKW/Kombi verlieren wird.
Die ständige Überwachung der Entwicklung der Kunden aus Kontakt- und
Umsatzsicht muss Bestandteil des Controllings und der gesamten Aftersales-
Strategie sein. Diese Umsetzung stellt an die Führungskräfte hohe
Anforderungen. Es sind ganzheitliche Ziele zu formulieren, aber auch
Detailziele für einzelne Mitarbeiter müssen genau festgelegt werden. Die
Ergebnisse sind ständig zu überprüfen, Abweichungen müssen zu
Verhaltenskorrekturen betroffener Mitarbeiter oder z. B. zu Verbesserungen der
Produkte, Preise oder Dienstleistungen führen. Die Kundenmeinung ist ständig
„auszulesen“, um diese externen Anregungen aufnehmen zu können und als
Verbesserung in das Tagesgeschäft einfließen zu lassen. Die Japaner haben
dafür den Begriff „Kaizen“ (Kai = Veränderung, Zen = zum Besseren) geprägt.
Es beschreibt die Philosophie der ständigen, kontinuierlichen Verbesserung als
Teil der Unternehmenskultur. Ähnlich ist der Begriff „KVP“ (Kontinuierlicher
Verbesserungs-Prozess) zu interpretieren. Beide Strategien zielen auf
möglichst perfekte Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und der
Kundenbeziehung ab.
Welche Bedeutung man dieser Strategie im Autohaus zuordnen kann, mag
folgendes Beispiel aufzeigen: Ein Autohaus besitzt 3.000 Stammkunden,
verliert es jährlich nur 10 % der Stammkunden, dann bedeutet dies einen
Verlust - bei angenommenen ca. 650,- € Bruttoertrag oder Deckungsbeitrag je
Kunde und Jahr, bei 300 verlorenen Kunden - von 195.000,- € Bruttoertrag!
Wenn man den Gedanken weiterführt, dann kann man auch in etwa
hochrechnen, was es an Geld und Anstrengung kostet, diesen Kundenverlust
durch Neuakquise wieder auszugleichen. Man kann also nur raten, die
Stammkundenentwicklung genau im Auge zu behalten: Werden Kunden
verloren? Wenn ja - warum? Starten Sie jetzt sofort Telefonaktionen, mit denen
Sie verlorene Kunden (z. B. Kunden, die 15 Monate keinen Serviceumsatz
mehr generierten) nacharbeiten und nach den Gründen für das Fernbleiben
forschen. Werten Sie die Ergebnisse aus und handeln Sie nach dem Kaizen-
Prinzip. Merzen Sie Schwächen in der Kundenbeziehung aus.
Je länger wir einen Kunden an unser Autohaus binden können, desto mehr
Gewinn machen wir. Verlieren wir einen Kunden, dann verlieren wir das
gesamte Umsatz- und Ertragspotenzial - an einen Konkurrenten! In der Zeit
des Verdrängungswettbewerbs gewinnt einer hinzu, was ein anderer verliert.
Diese Tatsache wird die Branchenstruktur nachhaltig verändern.
Kundenbeziehung
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Aftersales-Impulse